继承一家工厂，不只是继承一笔财富
中国家族制造企业正面临艰难的权力交接：把作坊发展成工厂的一代人准备退休，他们的子女则必须决定这些企业是否仍有前景。有些继承人不愿承担责任；另一些人选择回归，却发现继承机器和股权，比接替创始人的人脉、判断力和权威容易得多。
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对阿宇而言，这一挑战始于中国东部城市温州的一处家中。温州与民营创业密切相关。20世纪80年代，他还是个孩子，常看着父母在楼下制作皮鞋。住在欧洲的亲戚会寄来意大利设计师产品的照片，为生产提供参考。这个小作坊最终发展成一家拥有700名员工的工厂。
如今，阿宇经营着一个线上商务平台。这段经历让他怀疑，成功的制造企业是否真能轻易传给下一代。竞争环境已经改变，创始人数十年积累的信任，不会自动属于下一任经营者。
谈及交接过程中可能失去的东西，阿宇说：
我们继承了财富，却没能继承产业。
这一区别正是中国企业传承问题的核心。一个家族或许保住了宝贵资产，却失去了经营其背后公司的实际能力。影响也会波及家庭之外的员工、供应商和客户。不过，现有证据显示，情况并非只有大规模拒绝接班这一种：一些继承人正围绕线上销售、专业管理和不同的工作观念重塑企业。
为何众多创始人同时走到转折点
中国民营企业的扩张在20世纪70年代末经济改革启动后逐渐提速。在接下来的几十年里，企业家在纺织、鞋业、机械、家居用品、建筑材料和贸易等领域创办公司。许多人从简陋设备、家庭劳动力和通过私人关系借来的资金起步。
“温州模式”成为从小作坊发展出民营生产商网络的代名词。家族关系帮助企业家获得融资，也帮助他们在民营企业正式支持体系仍在发展之际应对商业环境。创始人往往同时是公司的首席销售员、生产协调者，也是贷款方和供应商等各方信赖的联系人。
由于许多企业创办于20世纪80年代和90年代，其创始人大体在同一时期步入退休年龄。与领导层已多次更迭的企业不同，许多企业正尝试首次控制权交接。它们几乎没有经验把创始人的个人身份与公司的运营分开。
经济层面的影响相当大。官方估算通常认为，中国民营经济贡献了超过一半的税收收入和约60%的国内生产总值，在城市就业中的占比也很高。这些数据涵盖整个民营经济，而不只是家族企业，但足以说明民营企业能否持续经营为何重要。
2023年，制造业占中国国内生产总值的26.2%。一家作坊的交接失败，对全国的影响或许有限；如果多个产业集群接连出现类似情况，生产网络可能被削弱，就业也可能减少，尤其是在本地企业相互依赖原材料、加工和订单的地区。
调查显示了什么，又无法证明什么
多项研究发现，潜在继承人往往不愿接班，但调查结果各不相同。2014年的一项调查显示，受访的年轻一代中有40%愿意接手家族企业。北京大学2015年的一项研究被传承研究引用，称约80%的受访者不愿接班。香港中文大学经济学家范博宏另行估计，创始人的子女中，超过六成不愿继承父母的企业。
这些是历史调查结果和估算，并非对中国工厂继承人的最新普查。不同研究的样本和定义各异。不愿管理公司，也不同于拒绝持有股权、协助遴选职业经理人，或日后参与经营。
较新的区域性证据则没那么悲观。浙江一项商业研究调查于2025年对559名年轻民营企业家进行了调查，发现明确表示不愿接手父母传统制造业的受访者占25.4%。近四分之三表示愿意接班。这项区域样本无法证明全国趋势，但它挑战了“继承人普遍拒绝接班”的看法。
准备工作是另一个问题。所提供材料援引的汇丰人寿研究发现，三分之二的中国富裕受访者没有遗产传承计划。宁波大学牵头的一项研究发现，在114家受访民营企业中，只有10家由第二代管理。单凭其中任何一项发现，都无法衡量有多少经营状况良好的企业会倒闭。
普华永道2022年的一项调查显示，59%的受访家族企业制定了传承计划，而2021年这一比例约为19%。这表明疫情期间，企业对传承规划的关注有所上升。然而，一份书面计划并不能证明继承人具备经营工厂所需的技能、支持或决策权。
最难交接的资产是信任
创始人最宝贵的知识或许从未写入公司记录，其中可能包括哪家供应商愿意延长账期、哪个客户可能拖欠货款、如何解决生产纠纷，以及哪位资深员工能挽救一笔棘手订单。经济学家将其中许多内容称为隐性知识：通过经验获得、难以在手册中完整说明的理解。
密苏里科技大学副教授方汉卿谈到了法律所有权与实际控制权之间的差距：
股份一夜之间就能传给儿子或女儿。但继承人接手的东西，纸面上看像是一家公司，实际却更像是创始人的私人财物。
在中国，人们常用“关系”一词来讨论人际联系；这类联系有助于建立信任与合作，但如果关键关系只掌握在一个人手中，就会成为弱点。继承人可能接下公司，却得不到客户或资深员工的信任。
在香港从事市场营销工作的毕业生吴某就面临这一顾虑。他家在汕尾经营一家零食加工厂，并在深圳和香港开有数十家门店。他尚未排除加入家族企业的可能，但看到的是一系列财务责任和人际义务，而非轻松到手的遗产。
因此，企业面临的风险并非只是子女缺乏热情。如果创始人在知识和关系尚未传递时离开，公司就可能丧失能力，即使厂房、设备和所有权仍然完好。记录流程，并让多名员工参与客户关系维护，可以减少企业对单一领导者的依赖。
家庭期望可能让继承人望而却步
代际差异也反映了这些企业自身的成功。许多创始人成长于选择有限的年代，将拼命工作视为获得保障的途径。他们的子女往往受教育程度更高，曾留学，并进入金融、科技、设计或传媒等领域工作。对他们而言，工厂只是职业选择之一，而不是通往成功的唯一道路。
早期的采访展现了这种选择。徐佳拒绝接手父亲在慈溪的材料公司股份，转而赴伦敦学习设计。张博威选择在上海从事金融工作，而不是回到家乡西宁。这些决定关乎职业兴趣和工作地点，并不只是因为不愿工作。
家庭关系会让选择更加艰难。对浙江继承人的研究访谈提到了詹某：作为长子，他觉得自己理应接手父亲的生意，尽管父亲常年不在家给他留下了不愉快的记忆。他最终在一家公共机构担任合规专员。相比受家庭关系左右的职业生涯，他更看重规则和独立的职业身份。
他的经历也表明，性别观念可能限制企业传承。把儿子视为理所当然的继承人，会给他强加一个角色，也可能忽视女儿是否更适合接班。中国持续数十年的生育限制，也让许多家庭的潜在继承人选择范围变窄，使期望集中在一个孩子身上。
另一些家庭则得到了不同结果。胡某家里生产水杯，他把对音乐的兴趣融入线上推广，同时开发升级版产品线。父母支持他的创意兴趣，没有要求他放弃。另一位受访者费某早年接触家族人脉运作，并有海外求学经历，此后对改革商业做法产生兴趣。这些案例表明，允许继承人建立独立身份，可能让接班更具吸引力。
回家接班，意味着继承一个更难应对的市场
即便愿意接班，继承人面对的环境也与父母当年创业时大不相同。劳动力成本上升、劳动力老龄化、消费者支出变化以及传统零售承压，都让工厂管理更加复杂。贸易争端和国际供应链变化也给出口企业带来不确定性。
毛露留学并在上海广告业工作后，回到家乡南通接手家族纺织企业。工厂位于叠石桥家纺产业集群，能够完成床上用品生产的主要环节。但即便具备这些生产能力，传统零售客户关门、需求下滑仍给企业带来了冲击。
根据所提供的报道，毛露称，在文中描述的那一年，销售额下降了15%。她重新设计包装、更新网店，并开始在社交媒体上展示工厂日常。她的广告从业背景带来了实用技能，但她也与父亲产生摩擦，因为父亲并不总能理解筹备数字营销活动所需的工作。
汕头大学商学院院长梁强解释说，为何过去依靠低价生产的模式已不足以为继：
光有效率还不够，不确定性才是最大的挑战。
线上销售可以让企业直接触达消费者，不必完全依赖经销商，但也带来广告成本、客户服务需求和新风险。张怡和丈夫尹某曾花20万元聘请欺诈团队为家族床垫生意运营网店，结果蒙受损失。后来，两人调整策略，由张怡负责营销，据称销售额在六个月内增长了两倍。
国际电商也有自身风险。赵一帆加入浙江林亚集团后，遇到物流问题，并在中美贸易紧张期间蒙受损失。随着美国需求激增，公司2021年海外销售额达到3亿元。他的经历表明，拓展数字业务需要了解运输、库存和市场风险，而不只是开设网店。
一些继承人正在改变工厂的运作方式
近期浙江的案例显示，继承人正在调整商业策略和日常管理。绍兴慕丽纺织总经理蒋源起初对家族产业兴趣不大，曾短暂在星巴克担任管理培训生。加入企业后，他通过阿里巴巴1688平台发展线上销售，并开始尝试人工智能工具。
他的改革不止于技术。蒋源带领一支小团队推行每周双休，这在附近普遍实行六天工作制的企业中并不常见。浙江匡迪工贸设有室内篮球场和游戏室。该公司市场经理马春庆表示，他们越来越希望招募会使用人工智能工具、能制作短视频的年轻员工。
这些举措旨在让工厂职业对期望不同的一代人更具吸引力。它们无法消除生产压力，但体现了企业认识到，留住员工不只靠薪酬和纪律。
浙江一帆日用品总经理舒凯通过分工来处理家庭分歧。他的父母继续发挥在线下业务中的经验，他则专注于线上定制和小批量订单。他的妻子负责外贸以及客户品牌产品的线上生产。职业经理人则负责传统超市业务。
这种分工反映了需求变化。一些客户不再一开始就订购数千件相同产品，而是先订100件或200件，销售情况理想时再追加订单。为他们供货，需要更紧密地协调打样、生产和交付。舒凯还设立了更专业的供应链岗位，并核实涉及授权知识产权的产品是否获得客户许可。
人工智能和短视频也是转型中的工具，或许能帮助处理日常信息工作、营销和客户联系，但所提供的案例并不能证明它们普遍提高了生产率。产品质量、成本和交付可靠性仍然至关重要。更深层的变化在于，继承人正努力打造一种组织，让专业员工和明确流程承担起过去集中在创始人身上的职责。
交接需要实权，而不只是一个头衔
即便继承人已经加入公司，传承也可能停滞。创始人可能仍把握开支、招聘和战略决策，却要求子女交出业绩。继承人因此要对结果负责，却无权作出影响结果的决定。
研究人员和传承顾问描述了由此产生的挫败感。年轻领导者可能到了四十多岁甚至更晚仍处于从属地位，员工也继续向创始人请示。战略分歧还可能演变成有关尊重和家庭忠诚的争论。
因此，务实的交接需要分别作出有关所有权、管理和监督的安排。家族可以商定由谁负责规划、继承人如何积累经验、哪些权力何时移交，以及创始人何时转任顾问。如果疾病或意外缺席打乱时间表，也需要有应急安排。
到家族企业之外工作，可以帮助潜在继承人学会接受反馈，并在没有家族名望庇护的情况下管理工作。在工厂内部工作也很有价值，尤其是轮岗接触生产、财务和销售。无论选择哪条路，都不能取代对未来职责的明确约定。
沟通规则和家族章程可以记录有关就业、分红、投资和纠纷的预期。只有这些文件能推动真正的讨论，而不是推迟艰难抉择时，才会发挥作用。中国2023年支持民营经济发展的政策意见也关注了年轻企业家和企业传承，认可领导层延续与企业投资之间的联系。
离开家族企业不一定意味着失败
子女拒绝担任首席执行官，不一定会导致企业关门。家族可以保留所有权，同时聘用职业经理人；也可以把企业卖给其他经营者，或与管理能力更强的企业合并。这些选择有助于保住生产经营能力，无需勉强不愿接班的继承人领导企业。
信任仍是障碍。习惯由家族掌控企业的创始人，可能认为外聘高管会带来风险。清晰的报告制度、独立监督和明确职责可以让职业化管理更可行，但具体安排应适合企业自身，而不是简单照搬大公司的做法。
一些顾问还指出，人们的思路正在从保住一家家族企业，转向支持家族成员经营多项事业。李欣的父亲创办了一家建筑企业，而李欣选择发展健身业务，灵感来自他在海外的经历。他认为，不断变化的中国既需要更多建筑，也需要满足健康需求的服务。
这有力地说明，不能把每一次离开都视为经济损失。资本和人才可以从产能过剩的行业转向需求增长的领域。必和必拓前高管克林顿·戴恩斯曾指出，继承人选择另一条道路，可能是对家族企业前景作出的理性判断。
关键在于区分两种情况：一种是无人为传承作准备，导致仍有经营价值的企业倒闭；另一种是有意把资源从前景不佳的企业转移出去。两种情况都可能表现为继承人不接手工厂，但经济影响并不相同。中国面临的是重大的传承挑战，而非所有家族都会走向同一种结局。能否留住有用知识、赋予继承人真正的权力，并允许可信的替代方案，将决定多少生产能力得以延续。
要点
- 许多在中国民营经济扩张时期创办的工厂，正尝试首次代际交接。
- 所有权可以比创始人的知识、人脉和权威更快地完成转移。
- 历史调查显示，继承人中有相当一部分不愿接班；而2025年一项浙江样本调查发现，近四分之三的受访者愿意接班。
- 一些继承人正在采用线上销售、职业经理人、小批量生产订单和不同的工作场所管理方式。
- 明确职责、提供培训并商定控制权移交，是制定可行传承计划的关键。
- 如果子女选择其他职业，职业化管理或出售企业也能让业务延续。
